NRF 2026 | Le baromètre dunnhumby US : ce que les enseignes de la distribution française doivent en retenir |
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Avec le point de vue de 2 distributeurs : Alain Tadros, Vice President et CMO & Digital Strategy, Metro, Inc., et Ryan Draude, Head of Loyalty & Shopper Marketing, Giant Food. |
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SPÉCIAL GRANDE DISTRIBUTION Salle comble à la NRF en janvier à New York pour cette conférence ultra opérationnelle, animée par Erich Kahner, Head of Competitive Strategy & Insights, dunnhumby Americas, et 3 acteurs de la distribution alimentaire. |
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→ CE QUE VOUS ALLEZ DÉCOUVRIR - Les vrais drivers de la préférence consommateur
- Les opportunités stratégiques pour 2026
- Une occasion de benchmarker ses propres performances
- Les points de vue de trois dirigeants sur les actions 2026 qui feront réellement la différence dans la course aux parts de marché.
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🪄POURQUOI PARLER DE CETTE CONFÉRENCE ? Elle a clairement montré que dans l’alimentaire, comme dans l’habillement, les distributeurs « du milieu », sans parti pris clair ni vraie différenciation, sont aujourd’hui les plus fragilisées. |
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Le métier de Dunnhumby ⎸ En Europe, au UK et aux États-Unis, dunnhumby est connu pour transformer la data en performance retail. - Data science avancée, logiciels, plateformes d’activation : tout est conçu pour activer la connaissance client et la traduire en croissance mesurable, du category management au retail media, en passant par la fidélité et la personnalisation.
Parmi ses clients : Tesco, Walmart, Coop Norge, et bien d’autres. Côté marques, des acteurs comme Nestlé, Coca-Cola, P&G, Red Bull ou encore L’Oréal. |
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Depuis 2017, le Retailer Preference Index (RPI) de dunnhumby est un baromètre de référence pour la distribution alimentaire. Objectif : mesurer quelles dimensions de la proposition de valeur client sont plus ou moins associées à de meilleures performances sur plusieurs indicateurs. - Sa force : croiser performance économique et perception des consommateurs.
Face au succès en Amérique du Nord, dunnhumby mène désormais cette étude dans une douzaine de marchés à travers le monde, dont la France.
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🔎 Zoom sur le Baromètre France 🇫🇷 |
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✏️ A NOTER – dunnhumby met à disposition les données complètes du Baromètre France. Pour une analyse fine et actionnable de votre enseigne, contactez Fabien Thomas pour une session privée dans vos bureaux : fabien.thomas@dunnhumby.com |
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Comment les clients de dunnhumby se servent du RPI ? C’est sans dout Ryan Draude, Head of Loyalty and Shopper Marketing chez Giant Food, qui l’a le mieux résumé – et avec humilité : “ Nous savons exactement où nous nous situons. Cela nous donne une vision très claire de nos forces, et très honnêtement aussi, des axes d’amélioration qui s’offrent à nous". |
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MÉTHODOLOGIE du RPI Marché US ✅ dunnhumby mesure la position concurrentielle des 81 plus grandes enseignes aux États-Unis selon 5 dimensions clés de la proposition de valeur client : - Qualité (assortiment, expérience),
- Prix / Promotions / Récompenses (économies réalisées),
- Digital (éléments de l’expérience digitale),
- Rapidité / Simplicité (praticité de l’expérience),
- Opérations (régularité et fiabilité de l’exécution).
✅ dunnhumby modélise le positionnement de chaque enseigne sur ces dimensions en le reliant à leurs résultats financiers et à la fidélité client*. Ce modèle permet d’identifier quelles dimensions sont les plus déterminantes pour générer des performances financières supérieures et une forte loyauté dans le marché. *Résultats multidimensionnels = des indicateurs de taille et d’efficacité, telle que: part de marché, part de portefeuille par client, chiffre d’affaires par mètre carré, croissance des ventes, ainsi que la connexion émotionnelle avec la marque. ✅ La Qualité et le Prix / Promotions / Récompenses sont de loin les deux dimensions les plus importantes. - Les 81 enseignes sont positionnées sur un graphique en fonction de leur performance sur ces deux axes. Certaines enseignes sont illustrées par des points identifiés.
✅ dunnhumby a également identifié sept grands clusters concurrentiels - 7 grands groupes de propositions de valeur perçues par les clients : - Quality-First Non-Conventionals (Priorité à la qualité – modèles non conventionnels)
Ex : Sprouts Farmers Market, Whole Foods Market, Fresh Thyme Market). - Quality-First Regionals (Priorité à la qualité – enseignes régionales)
Ex : Publix, Hy-Vee - Leaning Quality (Tendance qualité)
Ex : Ingles, Mariano’s - Leaning Savings (Tendance économies)
Ex : Kroger, Sam’s Club - Savings-First (Priorité aux économies)
Ex : ALDI USA, Walmart, Grocery Outlet, Lidl US - Unicorns (Enseignes « licornes », excellentes sur plusieurs dimensions)
Ex : Costco, Trader Joe’s, H-E-B - Undifferentiated (Enseignes sans différenciation claire)
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Unicorns, discounters et premium : les gagnants d’un marché polarisé - Depuis cinq ans, la croissance est principalement portée par les Unicorns et les enseignes Savings-First. En 2025, cette dynamique s’accentue : les modèles très orientés qualité et ceux très orientés économies creusent l’écart avec leurs concurrents plus “intermédiaires”.
Le Match : Savings-First vs Quality-First Non-Conventionals : - Les enseignes Savings-First bénéficient d’une attractivité bien plus large et génèrent une dépense moyenne par client plus élevée. Elles sont fréquentées par 73 % des consommateurs américains, alors que les Quality-First Non-Conventionals ne le sont que par 18 % des shoppers aux États-Unis. »
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❶ QUI SONT LES GAGNANTS ? |
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- H-E-B domine le classement, pour la quatrième année consécutive. Market Basket, Woodman’s, Costco et Aldi complètent le top 5.
- Walmart et Aldi mènent l’offensive des enseignes axées sur les économies.
- Et pour la première fois, les trois premiers sont des acteurs régionaux.
⬇Le magasin H.E.B. d’Austin (Riverside) visité en Août 2025 ⬇ |
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✅ Les 7 meilleures enseignes aux États-Unis se distinguent clairement de leurs concurrents stratégiques et du reste du marché par leur capacité à proposer une équation Qualité / Économies supérieure. Ces “Magnificent 7” sont : |
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Enseignements sur le marché US : - L’importance d’aider les clients à faire des économies n’a jamais été aussi élevée. Les “savings” sont la dimension qui, depuis un certain temps, joue le rôle le plus important dans la conquête de parts de marché. Et cette importance augmente toujours, malgré que l’inflation se soit calmée.
Mais en 2025, le cœur de la proposition de valeur n’est plus seulement l’économie, mais : Qualité de l’assortiment + Économies. Ceci porté par des enseignes « Savings-First » comme Walmart et Aldi qui améliorent fortement leur perception qualité tout en renforçant leur avantage prix. Cas particulier de Trader Joe’s L’enseigne n’est pas la moins chère… dans la moyenne du marché sur le critère économies, mais le fait qu’elle soit troisième sur la qualité parmi 81 enseignes signifie que, pour les clients qui placent la qualité en priorité, elle propose une valeur perçue très abordable. - Viennent ensuite les dimensions de rapidité, praticité, les éléments digitaux de l’expérience, et enfin l’excellence opérationnelle (qui regroupe les fondamentaux du retail, comme par exemple la gestion des ruptures de stock, la qualité « basique » des magasins, etc. )
- Les clients ne veulent plus avoir à faire de compromis sur ce qui compte vraiment pour eux.
- Ils sont de plus en plus intentionnels. Ils arbitrent davantage entre plusieurs enseignes, tout au long du spectre Qualité–Économies, et délaissent celles qui ne font que pencher légèrement d’un côté ou de l’autre, ou qui restent sans différenciation claire.
🥇 - Plus la proposition de valeur client est différenciée par rapport à la concurrence, meilleurs sont les résultats multidimensionnels.
- Un excellent category management est plus que jamais essentiel à l’ère des LLM et de l’IA agentique.
- Le digital (eCom, appli) est devenu un prérequis de base.
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✏️ A NOTER : Trader Joe’s, Market Basket, WinCo, Aldi – ont volontairement relégué au second plan, voire totalement ignoré, ce levier du digital, car ils excellent sur la valeur cœur de leur proposition (qualité/prix remarquable et expérience en magasin cohérente et maîtrisée). |
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❸ Qu’en pensent les distributeurs ? |
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Metro Inc est l’un des principaux distributeurs alimentaires et pharmaceutiques du Canada, avec environ 1 600 points de vente (épiceries + pharmacies). Le groupe génère plus de 20 milliards de dollars canadiens de chiffre d’affaires annuel. - Alain Tadros : “ Les supermarchés “conventionnels” ne sont pas morts. En réalité, c’est tout l’inverse. Il y a énormément de potentiel pour des enseignes alimentaires « conventionnelles » performantes, capables de gagner sur différentes dimensions de la valeur, et pas uniquement sur le prix. Il suffit simplement de définir ce que signifie réellement la valeur.
- Aujourd’hui, rien ne surpasse le prix comme premier moteur du choix d’un magasin.
- Même s’il n’existe plus vraiment de client fidèle au sens strict, les consommateurs ont malgré tout des préférences pour certaines enseignes.
- Il ne fait aucun doute que le marché évolue de plus en plus vers le discount [...] mais Il existe aussi un besoin pour de bons magasins « conventionnels » avec du service et une offre de qualité ”.
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Giant Food (Groupe Ahold Delhaize) opère environ 160+ magasins dans le Mid-Atlantic (Maryland, Virginie, Delaware, DC) avec épicerie, pharmacie et services en ligne. Ryan Draude a évoqué l’histoire d’un de leurs clients qui, en focus group, leur a dit : “ J’adore faire mes courses chez vous. Mais je n’ai plus les moyens de le faire comme avant.” Une vraie prise de conscience en interne. Et qui rend le rôle du programme de fidélité extrêmement important. Ryan Draude et son équipe ont travaillé leur Loyalty Program de manière peu commune. “ Pour nous, si nous savons qu’ils franchissent encore la porte, la question devient : comment leur faire acheter un article de plus ? Comment, en tant qu’enseigne qui n’est pas positionnée comme un acteur Value Price, pouvons-nous gagner leur confiance pour y parvenir ?”.
Et de fait, durant cette période de Value, les shoppers sont devenus “butineurs” infidèles dans leurs comportements d’achat. Ils multiplient les enseignes et les points de contact. “Avant, nous étions un «one-stop shop» parmi un nombre très limité d’options. Aujourd’hui, ils répartissent leurs achats entre plusieurs enseignes. Ils continuent à venir nous voir régulièrement, mais leur panier a considérablement diminué. Notre programme de fidélité, qui fonctionne très bien, a pour but de vraiment faire revenir, en rendant excessivement accessible la visite”. - Une barrière d’accès aux récompenses extrêmement basse. Avec seulement quelques dollars dépensés – 5, 10 dollars – le client peut déjà obtenir des produits gratuits dans le magasin.
- Objectif : inciter des clients à venir chaque semaine en magasin, alors même que leur fidélité est encore à conquérir, et qu’ils hésitent entre plusieurs enseignes.
“S’ils savent qu’ils peuvent obtenir un, deux ou trois produits gratuitement, alors nous pouvons faire la différence, parce que nous maîtrisons notre propre “monnaie” de fidélité. [….].Je ne battrai pas Aldi ou Walmart sur les prix. Et je ne peux pas non plus gagner la bataille de la qualité face à Wegmans ou Whole Foods. Mais un programme de fidélité, lui, est un levier de différenciation." |
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Placer est une entreprise spécialisée dans l’analyse de données de localisation. Quand les consommateurs “ votent avec leurs pieds ”, Placer permet notamment de comprendre où se font les transferts de clientèle, pas seulement au niveau d’une enseigne, mais jusqu’au point de vente précis, et pourquoi. “ Nous montrons comment ils votent chaque jour, en utilisant les données de localisation issues des téléphones mobiles” explique Ethan Chernofsky, CMO of Placer. Aujourd’hui, avec ce consommateur devenu plus “butineur” dans ses comportements d’achat, Placer observe : - Fort succès des formats orientés frais, des enseignes spécialisées, et de nombreux acteurs très axés sur la valeur.
- Élément clé, la différenciation
- Question à se poser : quel est cet élément unique, spécial et différenciant que l’enseigne apporte, celui qui lui permet réellement de se démarquer et de gagner la préférence des clients ?
- Exemple ; Sprouts. L'enseigne sait ce qu’elle apporte, mais aussi ce qu’elle n’apporte pas.
- Exemple : Trader Joe’s. il y a une dimension prix et valeur. Mais il y a aussi des produits que les clients adorent vraiment.
Ethan Chernofsky a donné une statistique intéressante observée à propos de Trader Joe’s, dans un État, possiblement la Floride : “ Il y avait 15 % de cross-shopping le même jour entre de grands supermarchés généralistes et Trader Joe’s.
Cela signifie que les clients allaient faire leurs courses dans une grande enseigne alimentaire, puis, le même jour, se rendaient aussi chez Trader Joe’s, parce qu’il y a quelque chose d’unique et de spécial dans ce qu’ils proposent. Autre enseignement : concernant Walmart et les discounters : “ Ce ne sont plus seulement les clients à faibles revenus qui fréquentent ces enseignes. Les clients à revenus élevés font eux aussi de plus en plus de cross-shopping avec Walmart et les discounters”. |
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AUTRES ENSEIGNEMENTS DU PANEL - La fidélité seule ne crée pas la valeur. Donner des points ne suffit plus. La fidélité doit activer de vrais leviers de valeur : prix, produits essentiels, services, partenariats, avantages concrets.
- Il existe des produits “incontournables” pour être crédible en prix. Sur des basiques comme les œufs, le pain et le lait, il faut être compétitif.
- Les enseignes sont prises dans une “mer de similarité”. Discounters qui montent en qualité. Conventionnels qui baissent leurs prix. Résultat : tout se ressemble de plus en plus.
→ Quand les consommateurs font du cross-shopping et vont chercher ailleurs ce dont ils ont besoin, l’enjeu des prochaines années va être le nombre d’articles dans le panier. - Exemple donné par Alain Tadros
Pour Thanksgiving, Metro Inc. a lancé une offre fidélité sur la dinde : un prix agressif, disponible uniquement via l’application. Résultat : en rupture de stock de dinde. “ Nos équipes en magasin n’en revenaient pas. C’est la preuve que, quand on s’adresse correctement à un client que l’on connaît, que l’on “possède” dans sa relation, et qu’on lui apporte de la valeur via la fidélité ou le digital, cela fonctionne ”. Et face aux modèles de magasin “no-frill”, très basique, une enseigne comme Giant Food a la capacité à proposer bien plus que de simples produits. Exemple : une pharmacie intégrée, ou à des nutritionnistes, leur rôle est avant tout d’investir dans le client. Ryan Draude, Giant Food : “Nous ne faisons pas que vendre des produits. Nous essayons réellement d’améliorer la vie des gens. De les aider à être en meilleure santé. Dès lors,comment utiliser ces services pour les relier à la fidélité ? Comment récompenser les clients pour mieux manger, pour se faire vacciner quand c’est nécessaire, pour adopter de meilleurs comportements de santé ? C’est cette idée que l’enseigne se soucie vraiment de moi, qu’elle ne cherche pas simplement à me vendre des produits à tout prix. Et pour les jeunes générations en particulier, c’est extrêmement important : elles ont besoin de s’identifier à la marque avec laquelle elles choisissent de s’engager » |
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🔎 Zoom sur le Baromètre France 🇫🇷 Une opportunité réservée aux dirigeants des 20 premières enseignes dunnhumby vous propose une session privée sur vos propres données.
Objectif : identifier en direct vos leviers de croissance sur les axes que vous souhaitez approfondir (Expérience magasin, Perception Prix, Offres, …). 📍 Dans vos bureaux |
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Customer Insight -- 33 Rue du Dragon
Paris, * 75006, France |
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